Crescer rápido demais também pode ser um problema

Por Otávio de Oliveira, em artigo especial para o site Jamildo.com

Durante muito tempo, vender mais foi tratado como sinônimo de sucesso empresarial. Crescer rápido, então, passou a ser quase uma virtude em si mesma, algo a ser exibido, comemorado e replicado. Pouco se fala, no entanto, sobre o outro lado desse movimento: os riscos concretos de um crescimento que não encontra estrutura para se sustentar.

Nem toda empresa quebra por falta de mercado. Muitas quebram porque o mercado chegou antes da maturidade.

O crescimento acelerado impõe exigências silenciosas. A operação que funcionava bem em escala reduzida começa a falhar quando pressionada por volume. A logística perde previsibilidade, os custos sobem sem controle claro, o atendimento se deteriora. O que antes era resolvido com proximidade, informalidade e improviso passa a exigir processo e disciplina. E nem todo empresário percebe essa virada a tempo.

Há, ainda, um ponto mais delicado: a falsa sensação de domínio. O aumento do faturamento costuma mascarar fragilidades internas. O caixa gira, os contratos se multiplicam, novos clientes entram - com isso, cria-se a impressão de que tudo está sob controle. Mas, crescimento não é sinônimo de organização. Muitas vezes, é justamente o contrário: ele amplia erros que antes eram pequenos o suficiente para passar despercebidos.

A equipe é outro campo sensível. Contratar rapidamente não significa estruturar bem. Funções mal definidas, lideranças improvisadas e ausência de critérios claros de decisão transformam pessoas em potenciais focos de conflito. Nesse cenário, o risco deixa de ser apenas operacional e passa a ser jurídico: falhas de comunicação, promessas não alinhadas, decisões tomadas sem respaldo contratual ou estratégico.

O atendimento ao cliente também sofre. Paradoxalmente, o cliente que ajudou a empresa a crescer é o primeiro a sentir quando o crescimento desorganiza o padrão de entrega. Respostas tardias, expectativas frustradas e perda de proximidade corroem algo difícil de reconstruir: confiança. A reputação, no ambiente empresarial, costuma demorar anos para ser construída e poucos meses para ser comprometida.

Há ainda um elemento recorrente, o empresário como gargalo. No início, a centralização é vista como virtude. Com o tempo, torna-se obstáculo. Empresas que crescem rápido demais costumam depender excessivamente do fundador, que concentra decisões, validações e relações estratégicas. O resultado é previsível, a empresa cresce, mas não se emancipa.

É nesse ponto que muitos conflitos chegam ao mundo jurídico. Não porque o empresário tenha agido de má-fé, mas porque cresceu sem antecipar as consequências jurídicas das próprias decisões. Contratos genéricos, ausência de governança, estruturas societárias frágeis e processos mal definidos transformam crescimento em passivo oculto.

Crescer é necessário. Crescer rápido pode ser uma oportunidade. Mas crescer sem estrutura costuma cobrar um preço alto do pela perspectiva financeira, reputacional, jurídica e emocional. O verdadeiro desafio empresarial não está em acelerar, mas em sustentar.

Talvez seja hora de revisitar uma premissa pouco popular: nem todo crescimento é saudável. Em muitos casos, maturidade não é frear, é organizar o caminho antes que a velocidade torne impossível qualquer correção.